Qualidade

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À semelhança do que fizemos para o 6-Sigma e PMBOK, criámos esta página para facilitar o acesso aos artigos publicados neste blog que estão diretamente relacionados com a qualidade de processos e produto.

Postagens mais visitadas deste blog

Tem a Certeza que Está a Planear Corretamente o Seu Projeto?

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Alguma vez se sentou a planear um projeto e bloqueou, sem saber por onde começar, esmagado pela enorme quantidade de trabalho que tinha pela frente ?   Alguma vez trabalhou com um Sponsor (patrocinador) de projeto  que não compreendeu quando você lhe disse que precisava de duas semanas para planear, e documentar devidamente o seu projeto antes de dar início à sua execução, argumentando que: - Este projeto é semelhante a tantos outros que você já fez. Porquê tanto tempo para planear? É só ir buscar o que tem de projetos passados, fazer umas adaptações e começar a trabalhar. Às duas questões anteriores eu posso responder: - Sim, já!
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Modelo de Maturidade de Nolan

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O primeiro esforço significativo para explicar a evolução dos SI nas organizações surgiu com Nolan (1973). Nolan focou-se apenas na evolução da função SI dentro de uma organização. A sua primeira proposta sobre o crescimento dos SI dentro de uma organização baseou-se na tecnologia usada e no orçamento em SI como uma indicação da maturidade da gestão de SI, usando uma curva em “S”, consistindo em quatro estádios: Iniciação, Contágio, Controlo e Maturidade.
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PMBOK v6: 5.3 Definir o Âmbito / Escopo

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Definir o âmbito / escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. Este processo é crítico para o sucesso do projeto na medida em que uma deficiente definição do âmbito / escopo pode gerar um produto ou projeto incompleto ou incorreto. A preparação de uma correta e detalhada definição do âmbito / escopo tem por base uma boa Coleta de Requisitos a qual, como vimos anteriormente, depende de uma boa Identificação das Partes Interessadas no Projeto .
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A IA Não Vai Substituir os Gestores de Projeto. Mas Pode Finalmente Permitir-lhes Gerir Projetos

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A gestão de stakeholders, alinhamento de expectativas e comunicação continuam provavelmente a ser os fatores mais críticos para o sucesso, ou falha, da maioria dos projetos. Aliás, tenho escrito várias vezes exatamente sobre isso: o verdadeiro trabalho de um gestor de projeto nunca foi atualizar cronogramas, preencher templates ou produzir documentação. A verdadeira função de um gestor de projeto é gerir expectativas, comunicar, congregar esforços e fazer isso em ambientes normalmente cheios de ambiguidade, prioridades contraditórias, dependências complexas e pressão política.
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