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De acordo com o PMBOK v6 a declaração do âmbito / Escopo do Projeto é um resultado do processo 5.2 Definir o Âmbito / Escopo e uma entrada do processo 5.3 Criar Estrutura Analítica Projeto (EAP / WBS ) . A declaração do âmbito / escopo do projeto descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas, sendo um documento fundamental para criar, entre todos os envolvidos no projeto, um entendimento comum sobre os objetivos do projeto, o que vai ser feito e como vai ser feito.  

Criar a EAP / WBS é o processo de decomposição dos entregáveis do produto ou serviço que necessita ser criado, e do trabalho do projeto por forma a permitir a sua adequada gestão. A estrutura analítica do projeto é uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho que necessita ser executado, pela equipa, para que se consiga atingir os objetivos do projeto. Os processos definidos no PMBOK são, por facilidade de explicação, apresentados de forma sequencial, em que os resultados de uns processos são entrada de processos subsequentes. Contudo, aquando da utilização prática, muitos dos processos são executados quase em paralelo.

Definir o âmbito / escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. Este processo é crítico para o sucesso do projeto na medida em que uma deficiente definição do âmbito / escopo pode gerar um produto ou projeto incompleto ou incorreto. A preparação de uma correta e detalhada definição do âmbito / escopo tem por base uma boa Coleta de Requisitos a qual, como vimos anteriormente, depende de uma boa Identificação das Partes Interessadas no Projeto .

Coletar os Requisitos do Projeto é o processo de definição e gestão das necessidades das partes interessadas (stakeholders) de forma a alcançar os objetivos do projeto. A coleta dos requisitos deve contemplar o processo de definição e documentação das funções e funcionalidades do produto ou serviço que o projeto se propõe criar. Os requisitos recolhidos vão permitir definir o que é necessário fazer e criar da Estrutura Analítica de Projeto (EAP/WBS) . O planeamento do custo, o cronograma e o plano de qualidade são outros documentos que são criados tendo por base os requisitos recolhidos

Planear a gestão do âmbito do projeto é o processo para criar o documento que define o processo que conduzirá à definição, validação e controlo do âmbito (escopo) do projeto. O principal beneficio deste processo é o de fornecer as linhas mestras que orientarão a forma como o âmbito será gerido ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. O processo de planeamento da gestão de âmbito do projeto inicia-se com a análise do documento de inicio do projeto , uma vez que este é o documento que formaliza o inicio ao projeto, e do qual deve constar a maioria da informação que é relevante para dar início aos processos de planeamento nos quais se inclui o planeamento do âmbito do projeto.

Planear a Gestão das Atividades do Projeto é o primeiro processo da área de conhecimento gestão do tempo e do calendário do projeto. Este processo envolve a definição das políticas, procedimentos e de toda a documentação que é necessária para o planeamento, desenvolvimento, gestão, execução e controlo do calendário do projeto. Este processo foi introduzido na versão 5 do PMBOK com o intuito de harmonizar a metodologia e dotar cada uma das 10 áreas de conhecimento que englobam a metodologia, de um processo inicial de planeamento. 

Após dispormos de uma visão clara do produto ou serviço que vamos criar estamos em condições de começar a definir como vamos fazer, isto é quais as atividades necessárias. Definir as atividades é o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. No processo 5.4 Criar a Estrutura Analítica (EAP / WBS) , o nível inferior da EAP / WBS é designado como nível de pacotes de trabalho. Cada pacote de trabalho é constituído por várias atividades. Cada um desses pacotes de trabalho representa um ou vários entregáveis do projeto.

Este processo envolve a determinação de quais os recursos (pessoas, equipamentos ou materiais) são necessários para a execução de cada uma das atividades do projeto , em que quantidade esses recursos são necessários, e quando necessitam estar disponíveis. Este processo deve ser coordenado em conjunto com o processo 7.1 Estimar os Custos do Projeto.

Planear a gestão dos interessados tem como objetivo desenvolver estratégias para anular eventuais resistências das partes interessadas em relação ao projeto e garantir o seu envolvimento, nos moldes adequados ao sucesso do projeto. Como vimos anteriormente os interessados no projeto são todas aquelas pessoas o, grupos de pessoas, departamentos, instituições, etc. que são afetados pelo projeto ou de quem o projeto depende para poder atingir o seu objetivo. Esta descrição do conceito de interessados ou partes interessadas, em inglês stakeholders, fácil é perceber que os projetos têm quase sempre um número muito elevado de interessados, em relação aos quais é necessário perceber três coisas que são fundamentais para o sucesso do projeto:

A grande maioria dos projetos de pequena dimensão têm como característica um planeamento deficiente, e isso acontece devido, essencialmente, a duas ordens de razões: Em primeiro lugar se o projeto é pequeno e de curta duração é natural que pensemos, para quê planear? Vamos fazendo e depois logo se vê. Por outro lado nestes projetos de curta duração o tempo disponível para planear antes de iniciar o trabalho é reduzido e a pressão da organização e do Sponsor (Patrocinador) do projeto para que se dê inicio rápido ao trabalho é ainda maior.  Confrontado com estas duas condicionantes é natural que o gestor de projeto ceda à tentação de fazer o que lhe pedem e não preste a devida atenção ao planeamento daquilo que tem que ser feito e de como deve ser feito. Mas isso é um erro que deve ser evitado.

Uma boa comunicação é um fator crítico de sucesso de qualquer projeto. Contudo, muitos dos projetos executados nas organizações, e praticamente a totalidade dos projetos que são realizados para clientes internos da própria organização, não têm um plano de comunicação devidamente estruturado. Devido a isso acontece que, independentemente da sua maior ou menor experiência, muitos gestores de projeto, quando confrontados com a necessidade de criar o plano de comunicação para determinado projeto, não sabem por onde começar. No artigo seguinte apresenta-se o guião que pode seguir para criar um plano de gestão de comunicação adequado às necessidades do seu projeto.

É o processo que permite determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto (Stakeholders), e definir a forma como a comunicação será realizada durante a totalidade da duração do projeto.   O planeamento da comunicação deve responder as seguintes perguntas:

Alguma vez se sentou a planear um projeto e bloqueou, sem saber por onde começar, esmagado pela enorme quantidade de trabalho que tinha pela frente ?   Alguma vez trabalhou com um Sponsor (patrocinador) de projeto  que não compreendeu quando você lhe disse que precisava de duas semanas para planear, e documentar devidamente o seu projeto antes de dar início à sua execução, argumentando que: - Este projeto é semelhante a tantos outros que você já fez. Porquê tanto tempo para planear? É só ir buscar o que tem de projetos passados, fazer umas adaptações e começar a trabalhar. Às duas questões anteriores eu posso responder: - Sim, já!

A equipa do projeto é constituída com o intuito de realizar as atividades necessárias à execução do produto ou serviço referidos nos objetivos do projeto. O sucesso do projeto depende, em grande medida, das capacidades e da motivação das pessoas que integram essa equipa, e da capacidade do gestor de projeto para, transformar um grupo de pessoas a trabalhar em conjunto, numa equipa de profissionais focados na obtenção de resultados.

O Conceito de Probabilidade de Ocorrência Todos os riscos têm uma probabilidade de ocorrência maior do que zero e menor do que 100 por cento. Um risco que tenha uma probabilidade de zero não pode ocorrer e não precisa de ser considerada como um risco do projeto. Já um risco que tenha uma probabilidade de 100 por cento não é um risco, mas uma ocorrência e deve ser devidamente planeado no âmbito do plano do projeto.

Para que o método da Corrente Crítica possa ser usado com sucesso é necessária uma profunda mudança de cultura na organização, desde logo porque o método assenta num novo paradigma em relação à estimação da duração das atividades (ver artigos anteriores sobre o Método da Corrente Crítica, Parte 1 e Parte 2 ). Os autores do Método da Corrente Crítica, como alternativa ao Método do Caminho Crítico , defendem que este último é o responsável por muitos dos problemas de incumprimento dos prazos com que a generalidade dos projetos se debate.

O método de gestão de projetos  usado pela maioria das empresas considera que, após a definição do âmbito / escopo do projeto, e da sua decomposição em pacotes de trabalho, identificam-se as atividades que deverão ser executadas para gerar os produtos ou serviços que são o objetivo final do projeto. Neste modelo, após as estimativas de duração das atividades, deve elaborar-se o diagrama de rede, calcular as datas cedo e tarde, de início e término e identificar o caminho crítico, que é definido como sendo o caminho que determina a duração do projeto.  

Uma caraterística comum à generalidade dos projetos é a sua elevada taxa de insucesso. A experiência demonstra-nos que todos os projetos têm uma elevada probabilidade de desvios no orçamento, atrasos nas datas planeadas e comprometimento do âmbito / escopo do projeto. A tendência é para colocar a culpa na incerteza que é caraterística de qualquer projeto, o que leva os gestores de projeto e as suas equipas a colocar uma grande margem de segurança no planeamento, considerando realistas estimativas que, de facto, se baseiam na pior experiência anterior, frequentemente acrescida de uma margem para o caso de as coisas ainda correrem pior, e não informando quanto de proteção colocam em cada uma das atividades do projeto.  

A utilização do método do caminho crítico produz um calendário que pode exigir, durante um determinado tempo, mais recursos que os disponíveis , ou obrigar a alterações nos níveis de recursos que não possam ser geríveis ou que não sejam compatíveis com os requisitos do projeto.   É muito frequente, quase inevitável, que na primeira versão do cronograma do projeto, existam recursos que têm um nível de utilização no projeto que é superior à sua disponibilidade.  

O diagrama de Gantt é uma forma gráfica de representar graficamente o calendário das atividades do projeto e respetivas dependências. O diagrama Gantt representa as atividades do projeto num espaço bidimensional em que, na horizontal está marcado o tempo de duração do projeto, numa escala que pode ser de dias, semanas, meses, ou outra), e na horizontal se encontram as diversas atividades do projeto.