PM2ALL - Gestão de Projetos | IA | Intelligent PMIS

Planear a Gestão das Atividades do Projeto é o primeiro processo da área de conhecimento gestão do tempo e do calendário do projeto. Este processo envolve a definição das políticas, procedimentos e de toda a documentação que é necessária para o planeamento, desenvolvimento, gestão, execução e controlo do calendário do projeto. Este processo foi introduzido na versão 5 do PMBOK com o intuito de harmonizar a metodologia e dotar cada uma das 10 áreas de conhecimento que englobam a metodologia, de um processo inicial de planeamento. 

Após dispormos de uma visão clara do produto ou serviço que vamos criar estamos em condições de começar a definir como vamos fazer, isto é quais as atividades necessárias. Definir as atividades é o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. No processo 5.4 Criar a Estrutura Analítica (EAP / WBS) , o nível inferior da EAP / WBS é designado como nível de pacotes de trabalho. Cada pacote de trabalho é constituído por várias atividades. Cada um desses pacotes de trabalho representa um ou vários entregáveis do projeto.

Este processo envolve a determinação de quais os recursos (pessoas, equipamentos ou materiais) são necessários para a execução de cada uma das atividades do projeto , em que quantidade esses recursos são necessários, e quando necessitam estar disponíveis. Este processo deve ser coordenado em conjunto com o processo 7.1 Estimar os Custos do Projeto.

Tem uma lista de de coisas a fazer e utiliza-a frequentemente? Ser organizado é uma das capacidades básicas que um bom gestor de projetos deve dominar. No entanto, mesmo para as pessoas que são organizadas por natureza, manter-se organizado no decurso de um projeto não é uma tarefa fácil pelo que deixamos aqui algumas dicas que o irão ajudar a controlar as atividades do projeto.

Uma fase importante da definição do âmbito e do planeamento de um projeto, consiste no conhecimento da lista ótima das atividades (isto é, do conjunto mais eficiente e eficaz de atividades) que são necessárias para concretizar o produto ou serviço que será o resultado do projeto. A linguagem de gestão de projetos refere um conjunto relativamente alargado de conceitos que estão relacionados com a definição das atividades dos projetos, o artigo seguinte sistematiza esses conceitos que, não sendo complexo, têm um conjunto de características que devem ser compreendidos por todos de forma a favorecer a comunicação com todos os interessados

Quem já usou o MS Project por certo terá reparado que o sistema faz uma distinção entre duração da atividade e trabalho necessário para realizar a atividade. Enquanto o trabalho define o número de horas que os recursos afetos a determinada atividade têm de realizar para concluir as tarefas incluídas na atividade, a duração representa o número de dias ou horas que medeiam entre o início e o fim de determinada atividade. A não compreensão destes conceitos resulta na incapacidade de perceber como o MS Project funciona. Muitos utilizadores queixam-se que o MS Project se comporta de forma estranha e altera as datas de planeamento de uma forma incompreensivel, mas essa incompreensão não está relacionada com a forma como o produto funciona, mas sim com a falta de conhecimento de quem o utiliza.

No seguimento do artigo anterior, sobre essa coisa que tem um nome quase impronunciável (procrastinação). Deixamos aqui o link para um excelente artigo, que explica um pouco em que consiste a procrastinação, e quais os problemas que ela pode trazer às nossas empresas e aos nossos projetos. O Guia Completo da Procrastinação no Trabalho » Mexxer

Há uns anos tive uma conversa com um alto dirigente da empresa em que trabalhava. Falávamos de uma certa pessoa que falhava sistematicamente os objectivos a que se propunha, e o dito senhor dizia-me: - Mas ele trabalha tanto! Quase todos os dias saí daqui já de noite. E eu pensava: - Pois! Seria melhor que, em vez de fazer o que lhe apetece, fizesse o que deve de ser feito. Pois é! Muitas vezes trabalhar muito não é sinónimo de trabalhar bem. A maior parte dos procrastinadores são pessoas que trabalham muitas horas, porque a procrastinação não é sinónimo de preguiça.

Para que o método da Corrente Crítica possa ser usado com sucesso é necessária uma profunda mudança de cultura na organização, desde logo porque o método assenta num novo paradigma em relação à estimação da duração das atividades (ver artigos anteriores sobre o Método da Corrente Crítica, Parte 1 e Parte 2 ). Os autores do Método da Corrente Crítica, como alternativa ao Método do Caminho Crítico , defendem que este último é o responsável por muitos dos problemas de incumprimento dos prazos com que a generalidade dos projetos se debate.

O método de gestão de projetos  usado pela maioria das empresas considera que, após a definição do âmbito / escopo do projeto, e da sua decomposição em pacotes de trabalho, identificam-se as atividades que deverão ser executadas para gerar os produtos ou serviços que são o objetivo final do projeto. Neste modelo, após as estimativas de duração das atividades, deve elaborar-se o diagrama de rede, calcular as datas cedo e tarde, de início e término e identificar o caminho crítico, que é definido como sendo o caminho que determina a duração do projeto.  

Uma caraterística comum à generalidade dos projetos é a sua elevada taxa de insucesso. A experiência demonstra-nos que todos os projetos têm uma elevada probabilidade de desvios no orçamento, atrasos nas datas planeadas e comprometimento do âmbito / escopo do projeto. A tendência é para colocar a culpa na incerteza que é caraterística de qualquer projeto, o que leva os gestores de projeto e as suas equipas a colocar uma grande margem de segurança no planeamento, considerando realistas estimativas que, de facto, se baseiam na pior experiência anterior, frequentemente acrescida de uma margem para o caso de as coisas ainda correrem pior, e não informando quanto de proteção colocam em cada uma das atividades do projeto.  

A utilização do método do caminho crítico produz um calendário que pode exigir, durante um determinado tempo, mais recursos que os disponíveis , ou obrigar a alterações nos níveis de recursos que não possam ser geríveis ou que não sejam compatíveis com os requisitos do projeto.   É muito frequente, quase inevitável, que na primeira versão do cronograma do projeto, existam recursos que têm um nível de utilização no projeto que é superior à sua disponibilidade.  

O diagrama de Gantt é uma forma gráfica de representar graficamente o calendário das atividades do projeto e respetivas dependências. O diagrama Gantt representa as atividades do projeto num espaço bidimensional em que, na horizontal está marcado o tempo de duração do projeto, numa escala que pode ser de dias, semanas, meses, ou outra), e na horizontal se encontram as diversas atividades do projeto.

Quando falamos do Método PERT , devemos distinguir duas ferramentas: o Diagrama PERT , que é uma das formas de representar uma rede de atividades e a Estimativa PERT , ou método de estimação por três pontos, que é o método de estimação baseado na média ponderada de três estimativas (estimativa pessimista, estimativa mais provável, e estimativa otimista). Uma rede de atividades pode ser representada com o recurso a dois tipos de diagramas: Diagrama de Atividades no Nó , e Diagrama de Atividades na Seta . O Diagrama PERT (Programmed Evaluation and Review Technique) é outro nome que se pode usar para designar o Diagrama de Atividades na Seta .  

Após a elaboração do primeiro cronograma do projeto podemos chegar à conclusão que o tempo necessário para a conclusão é impraticável porque: Não cumpre com os requisitos do cliente; Não respeita os compromissos contratuais; Não permite disponibilizar o produto ou serviço no momento exigido pelo mercado (Time-to-market); Não permite receber o bónus ou a compensação definida no contrato; Não está de acordo com as datas em que necessitamos de libertar os recursos do projeto (Por exemplo, quando estes são necessários para outro projeto). Face a uma situação destas existem vários mecanismos e técnicas que podemos usar para acelerar o cronograma do projeto , e conseguir que o mesmo termine na data desejada. No entanto, temos de ter presente que, qualquer que seja o mecanismo ou técnica usada, isso terá quase sempre como consequência um aumento do custo do projeto .  

O resultado final do diagrama de rede é identificar o caminho crítico, ou os caminhos críticos, para o projeto.    Como se disse em artigo anterior, o processo de criação do cronograma do projeto passa por duas fases: 1) Criação do calendário ideal; 2) Inclusão das disponibilidades de recursos e das várias restrições e dependências com impacto no calendário. Essas dependências devem ser agrupadas em 3 categorias , relacionadas com as respetivas origens (ver o artigo sobre o Diagrama de Precedências – MDP ): Obrigatórias - Exigidas contratualmente ou inerente à natureza do trabalho. Arbitradas - Sequência preferencial/desejável com base nas melhores práticas. Externas - Relacionamento com atividades que não dependem do projeto.   O caminho crítico de um projeto é definido como sendo “ A cadeia / sequência de atividades do projeto que tem a menor folga (habitualmente folga zero) em relação às datas de início e de fim ”.  

Desenvolver o cronograma do projeto consiste no processo de análise das sequências de atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma com o objetivo de criar um calendário realista para as atividades do projeto e que possa ser usado como a linha base de calendário . Criar o cronograma do projeto consiste em determinar as datas de início e de fim para cada uma das atividades do projeto. Se essas datas não forem realísticas é improvável que o projeto cumpra o calendário e termine na data planeada.

Estimar as durações das atividades do projeto consiste em p rever o número de períodos de trabalho que serão necessários para, recorrendo a um conjunto especificado de recursos, terminar cada uma das atividades do projeto .  Para estimar a duração de uma atividade (isto é para prever quanto tempo o trabalho deverá demorar a ser feito) necessitamos de usar dois métodos. O primeiro consiste em determinar o esforço necessário para realizar o trabalho, para depois podermos determinar a duração.

Existem numerosas aplicações informáticas para suporte à gestão de projetos. Apesar de úteis, o software de suporte à gestão de projetos é, como o próprio nome indica, software de suporte e não software de gestão de projetos . Isto é, facilita determinadas atividades que de outra forma seriam excessivamente consumidoras de tempo, mas não se substitui ao gestor de projeto e ao conhecimento que este deve possuir das metodologias e dos processos de gestão de projetos. Na nossa opinião, as organizações dão demasiada ênfase e confiam demasiado nas potencialidades do software de suporte à gestão de projetos, os quais são intensivamente usados, e por vezes de forma algo descuidada, durante a fase de planeamento e em particular para às atividades de calendarização do projeto.

Os projetos são terrenos férteis para reuniões. Uma das tarefas importantes do gestor de projeto consiste em gerir corretamente o tempo ocupado em reuniões, garantindo a sua eficiência. A maioria dos projetos sofre de uma doença grave que dá pelo nome de Reunite .   As causas são múltiplas, desde logo porque essa doença está mais ou menos generalizada, fazendo parte da nossa tradição cultural. Esta Reunite tem como sintomas mais visíveis aquilo que, na gíria, chamamos de REPONE (Reunião de Porra Nenhuma) .