Tem a Certeza Que Está Mesmo a Planear o Seu Projeto?

Há perguntas que continuam atuais independentemente das metodologias, das ferramentas ou das modas de gestão que vão surgindo ao longo do tempo.

Uma delas é esta:

Quando começa um novo projeto, está realmente a planear… ou está apenas a preparar-se para começar rapidamente a trabalhar?

A diferença entre as duas coisas pode parecer subtil. Mas não é.

Ao longo dos anos tenho conhecido organizações tecnologicamente sofisticadas, equipas altamente competentes e gestores de projeto experientes que, apesar disso, falham repetidamente na fase de planeamento. Curiosamente, raramente falham porque não sabem construir cronogramas, preencher templates ou organizar reuniões de kick-off. 

Falham porque confundem atividade com reflexão.

E essa confusão tornou-se ainda mais perigosa nos últimos anos.

Hoje existe uma enorme pressão para acelerar. Tudo tem de começar rapidamente. Tudo tem de produzir resultados visíveis. Tudo tem de demonstrar execução imediata. Em muitas organizações, parar para pensar começa quase a ser visto como um luxo operacional.

O problema é que projetos complexos raramente falham apenas durante a execução. Muitos deles falham silenciosamente muito antes disso, precisamente no momento em que a organização acreditava estar apenas “a ganhar velocidade”.

Todos os gestores de projeto já viveram pelo menos uma destas situações.

Sentar-se perante um novo projeto e sentir o peso da folha em branco.

Ou o contrário.

Receber os documentos de um projeto anterior, mudar o nome do cliente, ajustar duas ou três datas, alterar alguns detalhes no plano e avançar como se aquilo fosse planeamento.

As duas situações são mais semelhantes do que parecem.

Na primeira existe frequentemente insegurança, excesso de dependência da experiência individual e ausência de conhecimento organizacional estruturado.

Na segunda existe normalmente excesso de confiança, reutilização acrítica de informação passada e a ilusão de que projetos semelhantes têm necessariamente necessidades semelhantes.

Nenhum destes extremos funciona bem.

Projetos não devem começar “from scratch” como se a organização nunca tivesse aprendido nada anteriormente. Mas também não devem ser tratados como cópias industriais de iniciativas passadas só porque à superfície parecem semelhantes.

Na prática, um dos grandes objetivos do planeamento não é produzir documentação.

É produzir compreensão.

Compreensão sobre:

• O problema real que está a ser resolvido;
• O contexto organizacional atual;
• As dependências existentes;
• Os riscos invisíveis;
• Os constrangimentos políticos;
• Os impactos operacionais;
• As expectativas contraditórias;

Dito por outras palavras, compreender aquilo que torna aquele projeto especificamente diferente de todos os outros.

Porque é precisamente aí que normalmente reside a complexidade.

Aquilo que um projeto tem em comum com projetos anteriores raramente é o que o faz falhar.

O que o faz falhar é aquilo que muda.

Durante muitos anos a gestão de projetos criou uma espécie de relação emocional complicada com a padronização. Por um lado, as metodologias ensinaram-nos corretamente a importância dos processos, dos templates, das lições aprendidas e da melhoria contínua. Por outro lado, muitos profissionais começaram a associar planeamento a burocracia, documentação excessiva e perda de agilidade.

Na minha opinião, ambos os lados têm parcialmente razão.

A padronização é extremamente importante. Sem ela, cada projeto torna-se dependente exclusivamente da experiência individual de quem o executa. E organizações que dependem apenas de talento individual têm enorme dificuldade em escalar qualidade de forma consistente.

Mas também é verdade que excesso de padronização pode criar outro problema: começar a olhar para projetos diferentes como se fossem iguais.

É aqui que o planeamento ganha importância real.

Planear não é preencher documentos.

Planear é pensar criticamente antes de comprometer recursos, equipas, expectativas e investimento organizacional.

É precisamente durante o planeamento que a organização deveria fazer perguntas difíceis:

• Temos mesmo clareza sobre o objetivo?
• O problema identificado é real ou apenas um sintoma?
• Estamos a resolver a causa certa?
• O sponsor quer efetivamente transformação ou apenas velocidade?
• Existe alinhamento entre estratégia e execução?
• As equipas operacionais foram verdadeiramente ouvidas?
• Os riscos identificados são técnicos… ou organizacionais?
• O que mudou desde projetos semelhantes anteriores?

Curiosamente, quanto mais experiência uma organização tem, maior tende a ser o risco de deixar de fazer estas perguntas.

A familiaridade cria velocidade. Mas também cria cegueira.

Muitas organizações tornam-se vítimas do seu próprio histórico de sucesso. Começam a acreditar que porque já fizeram algo semelhante anteriormente, compreenderam automaticamente o problema atual.

Na realidade, experiência só cria vantagem quando existe capacidade crítica para reinterpretar essa experiência perante um novo contexto.

E talvez seja precisamente aqui que começam algumas das transformações mais interessantes trazidas pela Inteligência Artificial.

Existe atualmente muito entusiasmo em torno da utilização de IA na gestão de projetos. Em muitos casos, com algum exagero. Nenhuma ferramenta de IA substitui pensamento crítico, compreensão organizacional ou capacidade de liderança.

Mas ignorar o potencial destas ferramentas seria igualmente um erro.

Pela primeira vez, começam a existir sistemas capazes de apoiar gestores de projeto na exploração rápida de conhecimento acumulado:

• Análise de documentação histórica;
• Identificação de riscos recorrentes;
• Comparação entre projetos semelhantes;
• Geração inicial de estruturas de planeamento;
• Deteção de dependências;
• Apoio à construção de cenários;
• Síntese de requisitos dispersos;
• Identificação de inconsistências em documentação complexa.

Contudo, importa perceber uma coisa fundamental.

A IA pode acelerar a preparação de um plano.

Mas continua incapaz de compreender verdadeiramente o contexto político, humano e organizacional onde o projeto irá existir.

E é precisamente aí que reside a maior parte da complexidade dos projetos reais.

Talvez por isso a verdadeira questão já não seja:

“Será que a IA vai substituir gestores de projeto?”

Talvez a pergunta mais relevante seja outra:

“Será que as organizações vão usar a IA para pensar melhor os seus projetos… ou apenas para produzir documentação mais rapidamente?”

Porque existe uma enorme diferença entre acelerar execução e aumentar compreensão.

E provavelmente uma das maiores fragilidades da gestão de projetos moderna é precisamente esta: muitas organizações tornaram-se extremamente eficientes a iniciar projetos… mas continuam pouco eficazes a compreendê-los verdadeiramente antes de começar.

No fundo, o verdadeiro objetivo do planeamento nunca foi prever o futuro com perfeição.

Isso é impossível.

O verdadeiro objetivo do planeamento é reduzir ignorância organizacional antes de entrar em execução.

E essa continua a ser, hoje como há muitos anos atrás, uma das competências mais importantes, e mais subvalorizadas, da gestão de projetos.

Votos de bons projetos,

Fnap